China De-Risking im Mittelstand richtig einordnen
Das sogenannte De-Risking, also die gezielte Verringerung wirtschaftlicher Abhängigkeiten von einzelnen Beschaffungsmärkten, ist für viele Unternehmen zu einem strategischen Kernthema geworden. Besonders im Mittelstand zeigt sich jedoch ein differenziertes Bild. Zwar ist das Bewusstsein für geopolitische Risiken im Handel mit China deutlich ausgeprägt. Gleichzeitig bleiben chinesische Zulieferungen für zahlreiche Betriebe weiterhin ein fester Bestandteil der Einkaufsstrategie. Das betrifft vor allem Rohstoffe, Vorprodukte und einzelne spezialisierte Komponenten, bei denen Preis, Qualität und Verlässlichkeit über Jahre hinweg gewachsene Geschäftsbeziehungen geprägt haben.
Aktuelle Erkenntnisse aus einer Untersuchung des Instituts für Mittelstandsforschung Bonn zeigen, dass viele Unternehmen die mit China verbundenen politischen und wirtschaftlichen Unsicherheiten sehr wohl sehen. Dennoch steigt der Wert der aus China importierten Waren nach einem zwischenzeitlichen Rückgang wieder an. Für Unternehmerinnen und Unternehmer ist das kein Widerspruch, sondern Ausdruck einer nüchternen Abwägung. Wer funktionierende Lieferbeziehungen aufgibt, muss neue Bezugsquellen aufbauen, Qualität absichern, Vertragsrisiken neu bewerten und oft mit höheren Einstandspreisen rechnen. Gerade kleine und mittelständische Unternehmen können solche Umstellungen nicht beliebig schnell und nicht ohne wirtschaftliche Folgen vollziehen.
Für produzierende Unternehmen, technische Großhändler, Onlinehändler mit importabhängigen Sortimenten sowie stark spezialisierte Betriebe in regulierten Branchen stellt sich die Frage daher nicht, ob Risiken bestehen, sondern wie sich diese praktikabel reduzieren lassen. De-Risking bedeutet in der Praxis gerade nicht zwingend einen vollständigen Rückzug aus China. Vielmehr geht es um eine belastbare Risikosteuerung, die Versorgungssicherheit, Kostenstruktur, Vertragsgestaltung und regulatorische Anforderungen gemeinsam in den Blick nimmt.
Lieferkettenrisiken bei China-Bezug realistisch bewerten
In der betrieblichen Praxis ist zunächst zu unterscheiden, an welcher Stelle ein Unternehmen in der Wertschöpfungskette steht. Direktimporteure prüfen alternative Beschaffungsmärkte häufig bereits aktiv. Sie vergleichen Importländer nach Kosten, Lieferfähigkeit, Qualitätsniveau und rechtlichen Rahmenbedingungen. Trotz dieser Prüfung verbleiben viele bei chinesischen Lieferanten, weil die wirtschaftlichen Vorteile weiterhin überwiegen. Neben wettbewerbsfähigen Preisen spielen eingespielte Prozesse, stabile Kommunikation und langfristig gewachsenes Vertrauen eine erhebliche Rolle.
Anders ist die Lage bei Unternehmen, die am Ende komplexer Lieferketten stehen und keinen unmittelbaren Kontakt zu chinesischen Vorlieferanten haben. Hier kann das Bewusstsein für tatsächliche Abhängigkeiten geringer ausgeprägt sein, obwohl die wirtschaftliche Betroffenheit im Krisenfall erheblich wäre. Genau deshalb gewinnt eine systematische Lieferkettenanalyse an Bedeutung. Gemeint ist damit die strukturierte Erfassung, aus welchen Ländern kritische Materialien, Bauteile oder Vorprodukte tatsächlich stammen und welche Ausfallrisiken damit verbunden sind.
Rechtlich ist dabei zu beachten, dass regulatorische Anforderungen aus verschiedenen Politikfeldern zusammenwirken können. Berichtspflichten über die Lieferkette, strengere Umweltstandards, Sicherheitsvorgaben oder neue Genehmigungserfordernisse verfolgen jeweils legitime öffentliche Ziele. Für Unternehmen, die ihre Beschaffung kurzfristig diversifizieren möchten, können diese Vorgaben jedoch den Wechsel zu alternativen Bezugsquellen erschweren. Besonders deutlich wird dies bei Produkten, deren technische Spezifikationen angepasst werden müssen oder deren Marktzugang von erneuten Prüfungen abhängt. Für Krankenhäuser, Pflegeeinrichtungen oder andere Unternehmen mit sensiblen Beschaffungsanforderungen kann dies zu längeren Umstellungszeiten und zusätzlichem Dokumentationsaufwand führen.
Aus unternehmerischer Sicht ist deshalb eine isolierte Betrachtung einzelner Risiken nicht ausreichend. Entscheidend ist vielmehr eine Gesamtbewertung. Diese sollte neben geopolitischen Risiken auch Preissteigerungen, Lagerkosten, Qualitätsrisiken, Wechselkurseinflüsse, Vertragsstörungen und die eigene Verhandlungsmacht gegenüber Kunden einbeziehen. Denn selbst wenn ein Unternehmen strategisch diversifizieren möchte, scheitert dies häufig daran, dass der Markt höhere Endpreise nicht akzeptiert oder die Marge die Mehrkosten nicht auffängt.
De-Risking von China praktisch und wirtschaftlich umsetzen
Ein tragfähiger Ansatz beginnt mit einer ehrlichen Bestandsaufnahme. Unternehmen sollten ermitteln, welche Materialien oder Produkte kritisch sind, welche Lieferanten schwer ersetzbar bleiben und bei welchen Positionen eine Diversifizierung wirtschaftlich möglich ist. Der Begriff Diversifizierung bezeichnet in diesem Zusammenhang die Verteilung von Beschaffungsrisiken auf mehrere Länder, Lieferanten oder Logistikwege. Ziel ist nicht maximale Komplexität, sondern eine ausgewogene Struktur mit ausreichend Handlungsoptionen im Störungsfall.
In vielen Fällen wird ein gestuftes Vorgehen sinnvoll sein. Statt bestehende China-Beziehungen abrupt zu beenden, kann zunächst eine zweite Bezugsquelle aufgebaut werden. Ebenso kann es zweckmäßig sein, sicherheitskritische oder margenstarke Produkte vorrangig abzusichern, während bei weniger sensiblen Warengruppen die bisherige Struktur zunächst beibehalten wird. Für Onlinehändler kann dies etwa bedeuten, besonders nachfragestarke Artikel mit hohem Umsatzanteil zuerst zu diversifizieren. Für Industrieunternehmen kann der Fokus auf solchen Vorprodukten liegen, deren Ausfall die gesamte Produktion stoppt.
Wirtschaftlich tragfähig wird De-Risking nur, wenn Einkauf, Finanzen, Recht und operative Prozesse zusammenarbeiten. Neue Lieferanten müssen nicht nur preislich attraktiv sein, sondern auch vertraglich belastbar, qualitativ geeignet und logistisch integrierbar. Hinzu kommen zollrechtliche Fragen, Ursprungsnachweise, Produktsicherheitsanforderungen und gegebenenfalls neue Dokumentationspflichten. Der Begriff Ursprungsnachweis beschreibt den Nachweis darüber, in welchem Land eine Ware ihren handelspolitisch maßgeblichen Ursprung hat. Dieser kann für Zölle, Präferenzen und Marktzugang erhebliche Bedeutung haben.
Aus betriebswirtschaftlicher Sicht empfiehlt sich zudem eine engmaschige Steuerung über Kennzahlen. Wer De-Risking erfolgreich umsetzen will, sollte die Abhängigkeit von einzelnen Ländern oder Lieferanten messbar machen und regelmäßig überprüfen. Ebenso wichtig ist eine belastbare Szenarioplanung. Unternehmen sollten wissen, welche finanziellen Auswirkungen Lieferausfälle, Preisaufschläge oder verlängerte Transportzeiten auf Liquidität, Deckungsbeiträge und Kundenverträge haben. Gerade im Mittelstand wird damit aus einer außenwirtschaftlichen Frage schnell ein Thema der Unternehmenssteuerung.
Wettbewerbsfähigkeit sichern und Prozesse strategisch ausrichten
Die Untersuchung macht deutlich, dass viele Unternehmen nicht aus mangelndem Problembewusstsein an China festhalten, sondern weil alternative Lösungen häufig mit erheblichen Nachteilen verbunden sind. Fehlende Alternativen, höhere Kosten und zusätzliche regulatorische Hürden bremsen die Reduzierung bestehender Abhängigkeiten. Politische Initiativen zur erzwungenen Diversifizierung würden deshalb gerade im Mittelstand die Wettbewerbsfähigkeit belasten, unternehmerische Spielräume einschränken und neue Bürokratie schaffen.
Für die Praxis folgt daraus ein klarer Befund. Unternehmen sollten De-Risking nicht als ideologisch geprägte Entweder-oder-Entscheidung verstehen, sondern als kontinuierlichen Steuerungsprozess. Wer Risiken erkennt, Prioritäten setzt und wirtschaftlich sinnvolle Alternativen aufbaut, verbessert die eigene Resilienz, ohne funktionierende Geschäftsmodelle unnötig zu gefährden. Besonders wichtig ist dabei, Beschaffung, Finanzierung, Vertragsmanagement und Compliance nicht getrennt zu behandeln. Erst in der Verzahnung dieser Bereiche entsteht eine belastbare Strategie.
Gerade kleine und mittelständische Unternehmen profitieren davon, wenn diese Analysen nicht nur in Tabellen, sondern in klaren digitalen Prozessen abgebildet werden. Transparente Lieferantenstrukturen, saubere Daten, belastbare Kostenrechnungen und eine vorausschauende Liquiditätsplanung schaffen die Grundlage für fundierte Entscheidungen. Wir begleiten kleine und mittelständische Unternehmen dabei, genau diese Transparenz in Buchhaltung und Finanzprozessen aufzubauen und durch Digitalisierung sowie Prozessoptimierung erhebliche Kostenersparungen zu realisieren. Mit unserer Erfahrung in der Betreuung von Mandanten vom kleinen Betrieb bis zum mittelständischen Unternehmen unterstützen wir dabei, Risiken steuerbar zu machen und unternehmerische Spielräume nachhaltig zu sichern.
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